Diejenigen unter Euch, die das Wiki noch kennen, werden sicherlich auch schmerzlich seinen Inhalt vermissen.
Ich habe jetzt den Eintrag zu CON01 bei mir auf der Festplatte gefunden und lade den hier hoch (diese Zusammenfassung ist ausdrücklich nicht von mir) um dem angeblich so unendlichen Gedächtnis des Internets auf die Sprünge zu helfen
Vielleicht findet ja irgendwer von Euch das Wiki wieder irgendwo
The funniest thing about this particular signature is that by the time you realise it doesn't say anything it's too late to stop reading it.
Das ist die Zusammenfassung des AKAD-Seminars CON01 "Operatives Controlling", das am 15.09.2006 in Leipzig stattgefunden hat. Jeder Teilnehmer wurde zum Dokument eingeladen und kann an dieser Zusammenfassung mitschreiben, ergänzen oder Inhalte verbessern.
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Seminarinhalt ab hier
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Unterschied strategisches/operatives Controlling
Kriterien Strategisches Controlling Operatives Controlling
Fokus "Das große Ganze" Soll-/Ist-Vergleich
Zeitlicher Horizont langfristiger Horizont mittel-/kurzfristig
Planungsträger Höchste GF-Ebene Abteilungsleiter-Ebene
Datenherkunft Eher externe Daten (Märkte) eher interne Daten
Ziel Unternehmenserhalt Effizienzsteigerung
Konkretisierungsgrad Relativ große Unsicherheit Definitive Aussagen
Zentralisierungsgrad Zentrale Planung Dezentrale Planung
Aufgaben des Controllings
• Mitwirkung bei der Zielbildung
• Koordination der Unternehmensplanung
• Durchführung der Abweichungsanalyse
• Gegensteuerungsmaßnahmen und Reporting
• Erstellung von Entscheidungsgrundlagen
Instrumente des operativen Controlling
• Investitionsrechnung
• Operative Unternehmenspläne
• Soll-/Ist-Vergleich (monatlich/quartalsweise)
• Kostenrechnung (Kostenstellennr., Kalkulation)
• Ergebnisrechnung (Deckungsbeitragsrechnung)
• Kennzahlen als Frühwarnindikatoren
o ROI
o Umsatzrentabilität
o Umschlagskennziffern
o Cash flow
direkt (Einzahlungen minus Auszahlungen)
indirekt (Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen)
o Abwanderungsquote
o Krankenstand
o Fluktuationsrate
o Investitionsrechnung
o Gemeinkostenwertanalyse
o ABC-Analyse
Probleme in KMUs
• vergangenheitsorientierte Führung
• persönliche Führungsprobleme
• mangelndes betriebswirtschaftliches Wissen der Mitarbeiter
• fehlende Strategie
Vorteile eines Unternehmenscontrollings
• Aufdecken von Schwachstellen
• bessere Führung der Mitarbeiter
• bessere Fundierung für Entscheidungen
• stärkere Zielorientierung
• höhere Rendite
Teilmodule eines strategischen Controllings
• Strategische Zielbildung (Vision, Leitbild, Strategie, Ziele)
• Strategische Planung
• Strategische Kontrolle
Logistik-Controlling:
Logistik beginnt mit der Warenannahme und endet bei der Warenübergabe zum
Kunden
--> Logistik = betriebsinterner Warenfluß
Finanzcontrolling:
Aufgaben: Liquiditätssicherung
Liquiditätssteuerung
Optimierung der Finanzierungskosten
Optimierung des Verhälnitsses „EK/ FK“
Cash-Flow und dessen Entwicklung
Veränderung der Zahlungsströme (Debitoren & Kreditoren -> Veränderung
des Zahlungsziel)
Beachte der „goldenen Bilanzregel“ = Fristigkeit der AV = Fristigkeit des FK
Investitionsrechnungsverfahren
• Statische Verfahren
• Kostenvergleich
• Erfolgsvergleich
• Rentabilitätsvergleich
• Statische Amortisationsvergleichsrechnung
Beurteilung: durchschnittl. Kosten & Leistungen werden verwendet
Keine Diskontierung der zukünft. Zahlungen
Unterstellung von Sicherheit der informationen
• Dynamische Verfahren
• Kapitalvermethode
• Interne-Zinsfuß-Methode
• Annuitätenmethode
• Endwertmethode
• Dynamische Amortisationsvergleich
Beurteilung: Annahme von vollst. Kapitalmarkt trifft nicht zu
Unsicherheit der Zahlungen werden zu „Mathematik“ überdeckt
Zurechenbarkeit auf einzelne Invest.-objekte nicht möglich
Investitionen werden isoliert betrachtet
Problem bei „richtigen“ Kalk.-Zinsatzes
Eingliederung des Controllings in die U-Organisation
Stabsfunktion Linienfunktion
Vorteile - Abteilung wird von direkten führungsaufgaben entlastet.
- Größere Objektivität und Neutralität - Wird von der Linie eher akzeptiert.
- Nähe zur Linie
Nachteile - Stäbe müssen sich auf die Unterstützung der vorgesetzten Stellen berufen, es droht Autoritätsverlust.
- Da der Con lenken soll, ist ein Anweisungsrecht erforderlich (fehlt einer Stabsstelle i.d.R.) - Probleme der Weisungsbefugnis einer Linienfunktion.
- Ggf. starke Beeinflussung durch Linieninteressen.
Gliederung und Organisation des Controllings
Funktionale Gliederung Divisionale Gliederung MatrixOrg
Beschreibung Aufbau des Con gem. den Aufgaben und Funktionen im UN, bspw. Beschaffungs-, Prod.-, Vertriebs-, Logistik-Con Aufbau des Con gem. den Divisionen eines UN, bspw. Div Europa, Amerika (Regionen, Aldi) oder Anlagenbau und Produktherstellung (Produktgruppen, Linde-Gas) Mehrdimensionales Con als Symbiose zw. funktionaler und regionaler Gliederung
Vorteile - Nähe zur Linie
- Spez. Con-Abtlgen für UN-Funktionen - Übergreifender InfoZugriff
- Abtlg-übergreifende Sichtweise - Ein verantwortlicher Con für ein bestimmtes Produkt oder Produktgruppe.
- Nutzung eines Spezialwissens des Verantwortlichen für Innovationen aber auch für Produktgruppenbeurteilung
Nachteile - Linie fühlt einen „Kontrolleur“ neben sich.
- Ggf. sehr breite Con-OrgStruktur - Ggf. entsteht der Eindruck einer „Superabtlg“
- Wissenkonzentration auf wenige Personen - Interessenkonflikte zw. Produktgruppen- und Liniencontroller,
- Konkurrenzdenken,
- unklare Kompetenzen zw. Linie und Produktverantwortlichem und LinienCon und ProdCon,
- Erhöhter Steuerungsaufwand
Abgrenzung zu artverwandten Bereichen:
• Interne Revision
Prüfung & Steuerung bezügl. Ordnungsmäßigkeit von Vorgängen
• Internen Kontrolle
Beschränkung der Koordinations- & Steuerungsfunktion auf Abweichungsdokumentation
• Planung
Controlling gibt Rahmen vor, plant aber nicht selbst!
• Treasuring
Beschränkung der Koordinations- & Steuerungsfunktion auf finanz.
Aspekte
Kennziffern, um Illiquidität festzustellen
• Working Capital Ratio
• Kreditoren-Debitoren-Laufzeit
• Quick-Ratio
• Anlagendeckungsgrade
Liquidationsprobleme beheben
• Verkauf von Anlagevermögen
• Minimierung von Lagerbeständen
• Liquidierung von Aktien
• Verhandlung mit Lieferanten & Kunden (Zahlungsziel)
• Verhandlungen mit der Bank
• Reduktion der Personalkosten (Verhandlung mit BR, Einsatz von Leiharbeitern!)
Aufgaben des Controllings bei Budgetierung
• Vorgabe des formalen Rahmens & der Unternehmensziele
• Budget-Anstoß
• Überprüfung der Teilbudgets
• Abgleichen der Teilbudgets
• Zusammenführen der Teilbudgets -> Gesamtbudget
• genehmigtes G-Budget auf Abteilung herunterbrechen
• notwendige Infos (Abweichungsanalyse) in die Abteilung geben
Arten von Budgets
• nach Zeiteinheiten (täglich, monatlich, jährlich)
• starr, flexibel, semiflexibel
Planung eines Budgets
• Top-down
• Bottum-up
Zero-Based Budgeting
Controlling mit Kennzahlen
• absolute Kennzahlen
• relative Kennzahlen (x/y bzw. y/x, also ltr/100km oder miles/gallon)
Kennzahlensysteme / Ordnungssysteme
• DuPont (ROI)
• ZVEI
• RL-Kennzahlensystem
Kennzahlen
Vorteile Nachteile
verdichtete Info (Entlastungsfkt.) geringer Info.-Gehalt einelner Kennzahlen
Anpassung an Organisation (Strukturierungsfkt.) Abhängigkeit zw. Bereichen kann bei
Nichtberücksichtigung
zu Fehlentscheidungen führen
messbare Zielerreichung (Kontrollfkt.)
Aufdecken von Engpässen (Steuerungsfkt.)
Übernahme von Koord.-Aufgaben (Koord.- & Planungsfkt.) --> Einsatz von Kennzahlensystemen
Aufzeigen von Beziehungen zw. den Bereichen --> Kennzahlenvergleich
Kennzahlensysteme / Ordnungssysteme
• DuPont - Rechensystem
Hauptsächlich rentabilitätsorientierte Kennzahlen
Pyramidischer Hauptbau mit ROI als Spitzenkennzahl
Vergangenheitorientiert
• ZVEI – Mischung aus Rechen- & Ordnungssystem
Weiterentwicklung des „DuPont-Systems“
Einteilung in Strukturteil (ähnlich DuPont) und Wachstumsteil (Geschäftsvolumen, Personal & Erfolg)
Spitzenkennzahl: Eigenkapitalrentabilität
Viele Hilfskennzahlen notwendig, gibt aber auch Zukunftsausblick
• RL-Kennzahlensystem – Ordnungssystem
Keine mathematischen Verknüpfungen
Unterteilung in Bilanzkennzahlen- & Controllingteil:
Bilanzkennzahlenteil (RentabiltätL-B)
Controllingteil (Rliquiditäts-C)
Meherere Spitzenkennzahlen: ord. Betriebsbed. Ergebnis,
Deckungsbeiträge, Lieferbereitschaftsgrad etc.
Balanced Scorecard
Perspektive -> strat. Ziel -> Messgrößen -> operat. Ziele -> Maßnahme
Finanzperspektive -> Return of empl. capital
Kundenperspektive -> Kundenloyalität
Prozessperspektive -> Prozess-qualität
Lernperspektive -> Leistungsfähgkeit der MA
Kritik an BSC: Überprüfung
Anpassung
Intervallmäßigkeit
Sensitivitätsanalyse
• Einsatz in Planungsprozessen
• Folgen beim Ergebnis durch Veränderung einer (mehrerer) Größen.
Bsp. Auswirkung eines anderen Kalkulationszinsatzes bei Kapitalwertmethode
• Zielgrößenveränderung
• Betrachtung von „kritischen Werten“ (positiver Kapitalwert)
• Oftmals in Verbindung mit Wahrscheinlichkeitsannahmen (Risikoanalysen)
• Bewertung einer Planung
Prozeßkostenrechnung
• Verteilung der Gemeinkosten nach dem „Prozessprinzip“
• Prozeß – Auftrag bearbeiten -bestimmt die Kosten nicht die Höhe der Einzelkosten und anschl. Schlüsselung der Gemeinkosten
• Umverteilung der Gemeinkosten (Allokationeffekt)
• Lmn- & lmi –Kosten:
• Lmi: direkte Zurechnung möglich (PKS= Kosten/Menge)
• Lmn: Schlüsselung („neutrale Kosten wie „Abtlg leiten“)
Degressionseffekt in der Prozeßkostenrechnung
Komplexitätseffekt
Basel II
KLR als BASIS für CONTROLLING
• KLR liefert Zahlenmaterial = handwerkliche3s Rüstzeug für Controlling
• CON gibt Rechnungssystem (PKR <-> flex. PlanKR) vor
• CON verdichtet Zahlen
• CON interpretiert zusammengefaßten Daten (Kennzahlen)
• Con bereitet Entscheidung vor:
Seriengröße
Make or Buy,
langfristige Preisuntergrenze
kurzfristige Preisuntergrenze (beachte Engpaß-Regelungen)
Zero-Base-Budgeting
• Keine fortlaufende Budgetierung (Fehlerquelle)
• Neubudgetierung bei „Null“! beginnend (Zeit)
• Sehr zeit- & kostenaufwendig (Wiederholung nur nach Intervallen)
Fixkostenmanagement
• Flexibilisierung der Fixkosten, um auf Beschäfftigungsänderungen reagieren zu können.
Beachte: Personalkosten <-> Kündigungsfristen
Anlagevermögen <-> Vertragslaufzeiten
• Langfristige Ausrichtung
Unterschied zw. Fixkosten und Gemeinkosten
• Fixkosten: beschäftigungsunabhängige Kosten
• Gemeinkosten: nicht direkt zurechenbare Kosten
Gemeinkosten-Wertanalyse:
• 1. Welche Kosten werden verursacht?
• 2. Sind diese Kosten für den Betrieb relevant?
• 3. Sind diese Kosten von der Höhe angemessen?
• 4. Wie können die Kosten reduziert werden?
Was ist ein Profit Center? Grundvoraussetzung
• es muss herrschen Verantwortung = Entscheidung
• Transparenz
• Nachvollziehbarkeit
Motivation
Innerbetriebliche Leistungen müssen konkurrenzfähig sein
Benchmarking
• Vergleich mit den „Besten“
• Gefahr immer nur der zweitbeste zu sein
• Ausrichtung an den Guten
